Transformação Digital
História dos testes
Quando queremos incrementar aplicações, fazendo com que elas executem um novo comportamento, alteramos seu código. Organizações também operam segundo “códigos” mas que não são reescritos trocando blocos de programação. Para que eles sejam alterados, muitas vezes é necessário atuar na cultura organizacional.
Toda grande organização que já tenha alguma história vivenciou processos de transformação, seja tecnológica ou não. A eletricidade não apenas iluminou as fábricas: mudou como elas eram organizadas. A Internet não apenas conectou empresas: redesenhou como elas se relacionam. A inteligência artificial pertence a essa linhagem, mas vai adiante. Ela não muda apenas processos: muda a própria unidade produtiva do trabalho, que deixa de ser exclusivamente humana e passa a ser híbrida. E toda transformação desse porte esbarra na cultura.
Costumes, comportamentos, valores, crenças, modos de falar, símbolos: todos esses elementos formam o que conhecemos como cultura. Quando essas dimensões estão razoavelmente circunscritas às organizações, delimitamos uma cultura organizacional: uma estrutura de significados que exerce forte influência sobre o modo das pessoas agirem no ambiente de trabalho. E isto altera sensivelmente o nível de facilidade de implementação de uma mudança.
Neste texto explicamos, de forma sucinta, o que é a cultura organizacional e por que ela, e não a tecnologia, costuma ser a variável que decide o sucesso ou o fracasso de uma transformação para um modelo operacional baseado em IA.
A cultura é algo tão caro para entender as sociedades humanas que há um campo científico inteiro dedicado a estudá-la: a Antropologia. Dentro do universo de antropólogos reconhecidos pelo campo, dois propuseram formulações conceituais sobre cultura que até hoje são referência para as Ciências Sociais: Clifford Geertz e Lévi-Strauss.
De acordo com o primeiro, a cultura é uma teia de significados que, ao mesmo tempo que é tecida por grupos de pessoas, é também a lente por meio da qual aquele grupo olha o mundo. Geertz argumenta que a cultura não é algo preso dentro das cabeças das pessoas: ela é incorporada em símbolos por meio dos quais os membros de um grupo comunicam sua visão de mundo e orientações de valor, tanto uns para os outros quanto para gerações futuras.
Para Lévi-Strauss a cultura também é um sistema de significados. A principal diferença sobre sua visão em relação à postulada por Geertz é que a cultura deriva de estruturas universais cognitivas da mente humana, estruturas que foram construídas ao longo de gerações pelos nossos antepassados. Em outras palavras, apesar das práticas e sistemas culturais não serem arbitrários, elas refletem códigos lógicos de uma arquitetura universal de funcionamento do pensamento de certos grupos humanos.
Ao transferirmos essas reflexões para empresas e outras organizações, é fácil perceber que o grupo de pessoas que compõe a organização:
De acordo com o psicólogo Edgar Schein, ex-professor do MIT e autor do livro “Cultura organizacional e liderança”, a cultura organizacional é o padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Essas premissas funcionaram bem o suficiente a ponto de serem consideradas válidas e, portanto, de serem ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas.
Como já dissemos, a cultura exerce forte influência sobre o modo das pessoas agirem no ambiente de trabalho e isso altera sensivelmente o nível de facilidade de implementação de uma mudança. É de se esperar que um grupo de pessoas que considera válido um padrão de premissas, que viveu a experiência de vê-las funcionando bem o suficiente, tenha resistência em mudá-las.
Essa resistência é confirmada por estudos da McKinsey há anos: 70% dos esforços de transformação, nas organizações, falham. Quando grupos de pessoas sentem que suas histórias, tradições, funções e, até mais profundamente, os valores e própria visão da natureza humana daquele grupo está ameaçada, eles vão resistir.
Essa disputa torna-se evidente diante da inteligência artificial. O que muitas pessoas, mesmo inconscientemente, acreditam estar em jogo é o papel do humano nas empresas, uma função que acredita-se estar sob ameaça diante da adoção massiva dos agentes de inteligência artificial. Por outro lado, é inegável que a inteligência artificial estabelece um novo paradigma tecnológico, reorganizando a forma como o trabalho é realizado. Retardar a transformação para IA coloca em risco a existência da própria organização.
Como lidar, então, com as resistências estabelecidas pela cultura organizacional e promover a mudança na empresa? Apesar do processo necessariamente passar por um bom trabalho de comunicação, no qual evidenciam-se os ganhos para todos, a resposta não está dada. Mas ela é apontada por um clássico contemporâneo da Teoria da Administração: “A Quinta Disciplina”, de Peter Senge. O livro defende que organizações que não limitam seu crescimento futuro são as que aprendem. Para que isso ocorra, deficiências de comunicação precisam ser eliminadas e as lideranças devem ser menos centralizadoras.
Aqui na Inmetrics temos uma unidade dedicada a promover a mudança para um mundo em que a inteligência artificial já faz parte do trabalho. A AI Transformation redesenha e reorganiza papéis, fluxos, decisões, indicadores e governança para que a colaboração entre humanos e agentes de inteligência artificial se torne uma força de trabalho híbrida, governada e orientada a resultados. Em outras palavras, ela vai muito além de simplesmente implementar ferramentas.
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